W większości firm problemem nie jest brak strategii, wiedzy ani pomysłów. Prawdziwy problem polega na tym, że ludzie bardzo szybko uczą się… milczeć. Wystarczy jeden skrytykowany pomysł, chłodna reakcja przełożonego albo rzucone mimochodem „nie wychylaj się”, żeby skutecznie zamknąć usta na długo. W efekcie na spotkaniach słyszymy głównie to, co bezpieczne, a nie to, co najważniejsze. Burze mózgów przestają być przestrzenią do tworzenia nowych idei, a zaczynają przypominać odczytywanie sygnałów z twarzy szefa — czy ten pomysł „przejdzie”, czy lepiej udawać, że nigdy się nie pojawił.
Kluczowym elementem dobrze funkcjonującego zespołu nie jest wcale „miła atmosfera”, ale bezpieczeństwo psychologiczne rozumiane jako odwaga do zabrania głosu — także wtedy, gdy oznacza to niewygodną opinię lub sprzeciw wobec większości. To właśnie ono decyduje o poziomie auitocenzury jaki nakładają na siebie uczestnicy spotkań. Wbrew popularnym przekonaniom zespół nie powstaje na wyjeździe integracyjnym. Buduje się w setkach krótkich, codziennych interakcji. Duszę zespołowości widać wyraźnie w sposobie, w jaki reagujemy na czyjś pomysł, w tym, czy przerywamy, czy słuchamy, czy doceniamy inicjatywę, czy ją gasimy.
Co więcej, bywa, że najlepsze pomysły rodzą się u osób, które nigdy nie zabiorą głosu na forum. To ci sami ludzie, którzy przy kawie powiedzą szczerze, co naprawdę myślą, ale w otoczeniu współpracowników będą konsekwentnie milczeć.
Dlatego rolą lidera jest nie tylko podejmowanie decyzji, ale również świadome projektowanie środowiska, w którym ludzie chcą i potrafią mówić otwarcie. Oznacza to tworzenie spotkań, które sprzyjają szczerej wymianie myśli, oraz umiejętne łączenie twardych wyników z miękką — ale absolutnie kluczową — sferą relacji.
W rozmowie dla „Fresh Minds Magazine” wchodzimy w temat nieco głębiej. Jeśli chcesz zobaczyć, gdzie tak naprawdę rodzi się zespół i jak zamienić „grupę ekspertów” w drużynę, która mówi sobie prawdę i dowozi wynik, zajrzyj do pełnego wywiadu tutaj.